Свое выступление спикер начал с того, что обратил внимание на иную сторону процесса импортозамещения: "В ОТП Банке мы смотрим на локализацию под другим углом, оценивая, какую ценность она дает организации. И если после общения с коллегами из бизнес-подразделений понимаем, что нам нужно изменить процессы, заместить технологию, убрать legacy из ландшафта — мы это делаем совместно и с фокусом на получение ценности".

Эксперт отметил, что еще четыре года назад ОТП Банк был классическим POS-игроком: основная бизнес-модель строилась вокруг кредитования в торговых точках дальнейшие кросс-продажи, а ИТ-ландшафт обслуживал ограниченный круг задач. Когда было принято решение о трансформации операционной модели банка, стало очевидно, что без кардинальной перестройки ИТ и бизнес-процессов двигаться в новых сегментах — daily banking, цифровых продуктах, дистанционных каналах — невозможно.

"Импортозамещение — это комплексная программа организационно-технической трансформации с пересмотром целевой архитектуры, контуров управления ИТ-услугами, процессов эксплуатации и безопасности", — подчеркнул Сергей Симоненко. По его словам, ключевым фактором стала не сколько техническая замена вендоров, а изменение культуры разработки и управления. Банк отказался от модели тотального аутсорсинга в пользу усиления внутренних команд, внедрил матрицу инженерной зрелости для стандартизации процессов и создал собственный технический радар для контроля технологического стека.

Параллельно была проведена трансформация монолитных систем. Комплексная CRM-платформа на базе Siebel была декомпозирована на десятки независимых сервисов. На смену монолиту пришла микросервисная архитектура на современноми стеке решений, развернутая в гибридной модели частных и публичных облаков. Это дало банку возможность изменять отдельные продукты и клиентские сценарии, не затрагивая остальной ландшафт, и позволило выпускать релизы не раз в квартал, а в режиме on demand.

"На старте важно зафиксировать параметры измерения ценности для клиентов и организации — и только потом проектировать целевую модель ИТ-ландшафта", — отметил спикер. Именно такой подход и обеспечил измеримый результат трансформации: скорость разработки выросла в 3 раза, частота релизов увеличилась до десятков тысяч в год, а архитектура эволюционировала от монолита к микросервисной. Это позволило банку кратно повысить уровень цифровизации продаж и запустить полноценную линейку ежедневных банковских продуктов.

Полученный технологический фундамент стал тем самым "несущим каркасом", на котором бизнес теперь достраивает универсальную розничную модель: новые карточные продукты, накопительные счета, переводы, кредитные предложения и партнерские интеграции разрабатываются в разы быстрее, чем это было возможно в прежней архитектуре.

"Если реализация проводится без привязки к бизнес-результату, без перестройки архитектуры, не учитывает интеграционный ландшафт, нефункциональные требования (нагрузку) и жизненный цикл систем, то высок риск получить разрозненную "замену устаревших компонентов 1 в 1", которая приведет к потере времени и ресурсов вместо достижения эффекта", — резюмировал Сергей Симоненко.

На текущем этапе банк приступил к новому этапу трансформации продуктовой разработки и внедрению AI, дальнейшему повышению качества данных и углублению продуктовой коллаборации между ИТ и бизнесом — задачи, о которых еще несколько лет назад (в прежней операционной модели) было бы невозможно даже думать.