Владимир Рыжков - наверное, второй после Льва Хасиса по уровню успешности и известности самарец в сетевом ритейле. Он успел поработать у двух непримиримых конкурентов: руководил поволжскими филиалами Х5 Retail Group и сети "Магнит". Такой опыт в прямом смысле дорогого стоит, но сейчас Рыжков растит на даче виноград и читает книги. И охотно соглашается поговорить о бизнесе, политике, чистой совести и свободном времени.

"У нас бизнес очень зависит от политики"
- Вы давно работаете в большом бизнесе, но продолжаете жить в Самаре - почему? Обычно у нас карьерный рост ведет в Москву.
- Вопрос в десятку. Однажды, еще в юности, меня сильно звали в Москву, но я не поехал. Если о чем-то и жалею в этой жизни, то об этом: все-таки там другие масштабы, колоссальные  возможности, а главное - другой уровень общения. Поэтому, когда у сына встал вопрос, переезжать ли на работу в Москву, я был горячим сторонником этого. А сам я не так давно уезжал туда. Но потом вернулся.
- Не понравилось?
- Вообще я очень люблю Москву, мне нравится ее энергетика, особый драйв. Но меня просто убила необходимость четыре часа в день тратить на дорогу. Офис "Перекрестка" тогда находился рядом с Шереметьево, постоянные пробки. Вот это меня подкосило - с полгода там поработал, но вернулся в Самару.
- А почему у нас вся деловая жизнь так зациклена на Москву?
- У меня сейчас много свободного времени, и я наконец начал читать Гумилева "От Руси к России". И понимаю, что это исторически так сложилось: испокон веков мы ориентируемся на царя-батюшку, а все проблемы решаются в Москве. У нас безумная централизация власти, еще со времен Ивана Грозного. Только при Ельцине это начало было меняться - помните его "Берите суверенитета столько, сколько сможете проглотить"? И тогда реально регионы начали развиваться. Но потом появилась вертикаль, которая лишила их главного - денег. Я помню, как Титов бился с Москвой за то, сколько налогов должно оставаться в регионе - 70 или 75%. Сейчас, дай бог, 25% остается, и то с субсидиями. Но главное, конечно, - это политика. Если все важные для бизнеса решения принимаются в Москве, то и сам бизнес тоже переносит центр тяжести своей работы к центру принятия решений. Бизнес у нас очень зависит от политики. Невозможно организовать крупный и даже средний бизнес, не имея, скажем так, политического сопровождения. Назовите мне олигарха, который не связан с большой политикой!
Уверен, что далеко не каждый вспомнит, что столица Швейцарии - Берн. Будут говорить про Женеву, Цюрих... И верно - это реальные бизнес-столицы страны. В том числе и потому, что денег в Берне немного. В Швейцарии все налоги, которые собираются в регионе, делятся на три части: треть идет в федеральный бюджет, треть остается в регионе и треть идет муниципалитету. Другими словами, почти равномерно, как масло по хлебу, "размазываются" по всей стране. А распределение средств на местах определяется самими жителями на сходах или на референдумах. Вот скажите: профицит бюджета, который у нас сейчас есть, - это хорошо или плохо?
- Если долгов нет, это уже хорошо.
- С одной стороны - да. А с другой, наличие постоянного профицита говорит о том, что финансовые ресурсы, которые у бюджета есть, в полной мере не используются, не работают. И значит, экономика развивается хуже, чем могла бы. Социальные вопросы не решаются так, как могли бы. Инфраструктура жизни не создается.
- А резервы на черный день?
- Для этого есть стабфонд, фонд будущих поколений и резервы ЦБ. А жить нам с вами нужно сегодня! Здесь и сейчас. Профицит текущего бюджета - это просто нерациональное, нехозяйское использование ресурсов. Какой рачительный крестьянин позволит, чтобы часть земли выпала из севооборота и зарастала бурьяном? Так вот, профицит бюджета и есть экономический "бурьян".
- Сейчас много спорят о том, какие будут последствия от вступления России в ВТО для аграрного бизнеса, для ритейла. А вы как думаете?
- В ВТО, кажется, около 130 государств, и все они живут, некоторые даже благоденствуют. И сельское хозяйство у них работает. Мы к вступлению шли 19 лет, и это скорее благо для страны, чем зло.
Знаете, я недавно прочитал, как нашего президента потрясла поездка на Ростсельмаш. Там повсюду стояло огромное количество непроданных комбайнов - значит, надо помогать, давать кредиты и т.д. А меня-то потрясло другое: сам факт выпуска огромного количества продукции без понимания, нужна она или нет. Даже автомобили сейчас делаются под заказ, изучается рынок, сколько можно продать. А уж комбайны - товар специфичный, в отличие от автомобиля, не каждому нужен. Рынок-то нужно знать и выпускать именно то количество, которое он проглотит. Или изменить что-то в комбайне: может, он слишком большой, или маленький, или каких-то функций не хватает. Вот это надо делать. А не тупо штамповать эти комбайны, а потом пригласить президента, добиться у него выражения ужаса и, чтобы убрать этот ужас - подписать у него бумагу о выделении кредитов! Вот при работе всех механизмов ВТО, мне кажется, этого не будет.
В чем, кстати, сила ритейла? Это по своей сути очень  клиентоориентированный бизнес. Не покупают люди эту шоколадку - заменим на другую. Не ходят в этот магазин - значит, он здесь не нужен, закрываем, переносим на другое место. И вот эта клиентоориентированность должна во всех отраслях быть. Иначе это просто выкинутые, омертвленные деньги, зря потраченные ресурсы и труд. Вот чему должна помочь ВТО.

Как строится ритейл
- Вы много лет работали в "Х5 ритейл групп" и хорошо знаете ее историю. Как рождаются торговые империи?
- Многие великие дела рождаются из пустяков. Представьте: середина 1990-х, окраина Москвы. Несколько друзей - недавних однокурсников - сидят на лавочке, попивают пиво. И один из них, Михаил Фридман, говорит другому, Герману Хану: вот вроде и денег уже каких-то заработали, квартиры-машины купили, а семью кормить нечем. Давай, что ли, магазин какой-нибудь откроем, чтобы хоть самих себя продуктами обеспечивать? А что, отвечает тот, хорошая идея, давай. Но как делать, не знали. Поэтому пошли по пути Петра I: поехали посмотреть, как это делают за границей. Для образца выбрали Carrefour (по-французски "Перекресток") и открыли магазин. Фридман сам рассказывал - про сеть сначала и не думали. А потом смотрят - дело пошло. И начали развиваться по-серьезному: позвали экспатов (иностранных консультантов), которые учили, как все должно быть организовано, "ставили нам руку".
Когда только создавалась Х5, больше половины высшего менеджмента были экспаты. Помню, идешь по офису и чуть не из каждой двери слышишь английскую речь. А экспаты сразу принесли современные технологии. Я как-то прочитал про отставание России от ведущих стран по производительности труда: в промышленности - по-моему, в шесть раз, в строительстве - в три, а в ритейле - всего на 30%. Т.е. в торговле разрыва нет. Если сегодня зайти в сетевой супермаркет в России и на Западе, разницы вы не увидите. Но есть разница в проникновении сетевого ритейла: в западных странах это 80% продаж, "в Восточной Европе - около 40%, а у нас - 15%. Конечно, это связано с нашими масштабами. Но если брать европейскую часть России, то здесь уже приличный уровень проникновения.
- В ритейле есть разные модели бизнеса или все сети строятся примерно одинаково?
- В продовольственной рознице существует всего три формата: это дискаунтер, супермаркет, гипермаркет. Дискаунтер - это небольшой магазин "у дома" с товарами повседневного спроса, в основном, из низкой ценовой категории. Супермаркет - больше площадь, больше товаров, с наличием премиального сегмента, консультированием покупателей и собственным производством. Гипермаркет - большой магазин, где примерно треть площади - непродовольственные товары: все, что нужно в обычной жизни, под одной крышей и по низким ценам.
- А какой формат самый прибыльный?
- Самый рентабельный (он же и самый сложный) - это, конечно, супермаркет.
- А почему сложный?
- Потому что легко продать вам товары в гипермаркете по низким ценам. И легко продать товары повседневного спроса в дискаунтере, если он расположен у вас рядом с домом. Ведь я же не поеду в супермаркет, чтобы купить буханку хлеба, пакет молока и десяток яиц. А вот чтобы человек приехал в супермаркет и отдал больше денег, его нужно чем-то завлечь. Эту функцию выполняет, во-первых, свое производство (салаты, гриль, выпечка, полуфабрикаты), и во-вторых, сервис (вас встречают, консультируют, помогают и пр.) Ну, и еще супермаркеты развивают свои программы лояльности - выпускают дисконтные карты, проводят акции.
- Тогда почему надо использовать все форматы, а не ограничиться "снятием сливок"?
- Потому что для "снятия сливок" требуется много просто молока. Рынок покупателей сегментирован, и не всем по карману супермаркет. И торговля учитывает запросы покупателей. С другой стороны, конкурентоспособность и выживаемость компании выше, если она работает в разных форматах.
Смотрите, в чем смысл: наступил кризис, покупательская способность упала, и в супермаркеты народ ходить стал меньше. Но зато он пошел в "Пятерочку" - в дискаунтер. То есть, не будь слияния, "Перекрестка" сегодня могло уже не быть, или он бы ослаб и не смог развиваться. Но за счет разных "поплавков" обеспечивалась финансовая устойчивость компании. "Пятерочка" дала возможность пройти этот кризисный период, а потом "Перекресток" снова стал набирать обороты и снова улучшать показатели объединенной компании. Поэтому идеальное построение ритейла - это мультиформатность. Даже "Магнит", который начинал как дискаунтер, потом начал развивать и сегмент гипермаркетов.
- Используется ли в ритейле схема франчайзинга?
- Конечно. В начале особенно "Пятерочка" активно занималась франчайзингом - у них почти половина магазинов таких была. В "Перекрестке" было 5-6, и на этом остановились. Потому что, как сказал в свое время первый генеральный директор "Перекрестка" Александр Касьяненко, "франчайзинг - это очень интимная вещь". Главное там - вопрос доверия: реальные обороты или нет, роялти платится со всех продаж или нет... Это же Россия. И второе - поддержание стандартов: если в магазине грязно, продавцы грубые и товары некачественные, страдает репутация торговой марки. Но расторгнуть договор франчайзинга - очень сложно. И в других сетях, по-моему, франчайзинг тоже не развивается. Это не российская история.

Человек, который создал Х5
- Какую роль играл в Х5 Лев Хасис?
- Хасис - это, собственно, тот человек, который и создал компанию Х5. Фридман купил "Пятерочку" и присоединил ее к "Перекрестку", а Хасис создал, выпестовал Х5 Retail Group. Он сформировал команду, корпоративную идеологию и превратил компанию в лидера российского рынка с годовым оборотом $14 млрд.
Вообще объединение двух компаний - невероятно сложная задача. Я бы сравнил это с объединением двух народов в одно государство. У каждого свои обычаи, неписанные правила, понимание того, что морально, а что нет. Пусть даже в нюансах. И я, например, будучи человеком из "Перекрестка", первое время вообще не мог понять специфики "Пятерочки". Казалось бы, та же торговля продуктами, но различия принципиальные. Модель работы дискаунтера подразумевает жесткую централизацию и почти военную дисциплину: у менеджмента и тем более у рядового персонала нет никаких прав принятия решений. В супермаркете этого нельзя: там директор думает, ищет, сам принимает решения по выкладке товаров и пр. У него есть поле для творчества. И когда я пришел управлять "Пятерочкой" с инструментами "Перекрестка", долго не мог понять, почему там все по-другому. Вот этот момент интеграции я вспоминаю как очень сложный, болезненный процесс, когда двигаешься во многом на ощупь и набиваешь шишки. Нельзя было управлять объединенной структурой по модели "Перекрестка" или "Пятерочки" - пришлось опытным путем находить какую-то третью модель.
А вот сейчас оказалось, что опыт интеграции, "втягивания" разных сетей, - он уникальный, в мире ни у кого нет. И это, как я понимаю, одна из причин того, что Лев Хасис стал топ-менеджером Walmart. Это ритейлер номер один в мире, у них продажи были, по-моему, два года назад - $ 320 млрд. В компании работают 2,5 млн человек. И вот им понадобился его уникальный опыт.
- Он занимается там тем же, чем здесь?
- Не совсем: здесь он был первое лицо, а там он старший вице-президент. Занимается интеграцией, закупками и международной деятельностью. Много летает по миру на одном из 20 собственных самолетов Walmart - у них же бизнес на всех континентах. А живет в Америке, в городишке Бентонвилле, штат Арканзас, где находится штаб-квартира Walmart: до работы - пять минут пешком или минута на автомобиле.
- Общаетесь?
- Сейчас меньше, только в Твиттере или по "электронке". Пересечений стало меньше, да еще и разница во времени. Хотя последнее письмо было от Льва пару дней назад.
- Ваш уход из Х5 был связан с уходом Хасиса?
- Да. Точнее, с приходом на его место другого человека. Пришла "новая метла", и практически весь менеджмент поменялся. Из 8 директоров филиалов осталось 2, из 9 членов правления - 1. Это была принципиальная позиция нового генерального - каленым железом выжечь дух Хасиса. Мне было сказано: "Ты слишком хорошо его знаешь". Я бы не считал это своим недостатком.
Сейчас, стали видны результаты такой политики - по капитализации Х5. "Магнит", имея выручку на 30% больше Х5, стоит в два раза дороже. Вообще это нонсенс, в ритейле стоимость компании зависит от выручки: главный критерий - денежный поток, который она способна генерировать. Но инвесторы видят, что в управлении компании есть проблемы, и "голосуют рублем", продавая ее акции. Х5 стоила дорого, потому что у руля был Хасис. И только потом стало понятно, насколько это большая потеря - около 5 млрд долларов. Это величина падения акций.

Зависит от мамы и папы
- После Х5 вы работали в другой торговой сети - "Магнит". Поэтому имеете редкую возможность сравнивать - в чем, по-вашему, разница?
- По этическим мотивам я бы не хотел говорить про различия "Магнита" и Х5. Сравнивая, неизбежно придется говорить, что здесь вот это хуже, а там вон то. А я не хотел бы сталкивать лбами две компании, одну из которых люблю, а другую очень уважаю.
- Тогда спрошу так: собственник должен сам управлять своим бизнесом, или лучше нанять менеджера и получать только дивиденды?
- Вот это интересная тема. В Х5 собственник не является менеджером, а в "Магните" Сергей  Галицкий очень активно участвует в управлении компанией. И поэтому модели управления разные. Если собственник сам не управляет, то он должен быть уверен, что компания развивается правильно, его средства расходуются эффективно. Как этого достичь? Выстраиванием бюрократических процедур, системой контроллинга. Поэтому в Х5 очень важно соблюдение регламентов, инструкций и т.п. Это, конечно, влияет на оперативность: нельзя быстро принять важное решение. А у Галицкого как: возникла проблема, он посоветовался сам с собой - как собственник и  как менеджер - и принял решение в течение каких-то минут. Однозначно лучше, когда собственник управляет бизнесом.
- В большой мере это и вопрос доверия. По работе часто приходилось сталкиваться с теми, кому нельзя верить?
- С обманом, "кидняками" и непорядочностью встречаешься чаще, чем хотелось бы.
- В этом смысле наша экономика отличается от западной?
- Отличается. Конечно, люди везде есть люди, а дьявол есть дьявол. Но масштабы совершенно другие. Там "кидать" уж очень невыгодно. У нас человек, который кого-то "кинул", часто становится даже героем, "звездой". А там это точно клеймо,  порицается обществом. А люди не хотят терять репутацию.
- Как вам кажется, порядочность зависит от социального положения, от достатка?
- Прежде всего - от мамы и папы. Я глубоко убежден, что у нас в России в каждой социальной категории количество воров и честных людей, глупых и умных, порядочных и лживых, красивых и некрасивых - абсолютно одинаково. И если ты беден, это не значит, что в твоем окружении больше воров. Порядочность - это категория, не связанная с уровнем дохода. Это воспитание, внутренний мир.
- Но многие уверены, что богатые - все жулики.
- Это, думаю, больше связано с завистью. Вот у меня не сложилось, потому что я не воровал, а у них сложилось, потому что... К сожалению, это свойственно людям, особенно для нашего русского характера. Как в той притче: "Проси что хочешь, но у твоего соседа этого будет вдвое больше" - "Тогда выколи мне, Боже, один глаз"...
 
«Я, конечно, не император...»
- Почему вы ушли из "Магнита" и чем занимаетесь сейчас?
- Сейчас у меня "междутемье", некие поиски. Просто отдыхаю, путешествую, читаю. Занимаюсь своим участком, что-то ремонтирую. Один умный человек сказал: счастье - это здоровье и чистая совесть. А остроумный перефразировал: счастье - это здоровье и плохая память.
А почему ушел из "Магнита"? Последние несколько лет я задумываюсь над вопросом, как и на что тратить свой поистине бесценный ресурс - время. Сколько посвящать работе и сколько семье. Кто-то сформулировал так: в какой части служить богу и в какой - мамоне? Помню, во времена нашей молодости говорили: если ты такой умный, то почему бедный? И вот чтобы доказать, что не дураки, мы старались зарабатывать деньги - в ущерб семье, книгам, спорту. В ущерб духовному. А теперь я стал задумываться: то время, которые ты проводишь на совещаниях, за компьютером, в командировках, - ты мог потратить на то, чтобы сходить в театр, в церковь, поговорить с другом, почитать... Вот это одна из причин, почему я ушел из "Магнита". Решил для себя выстроить какую-то пропорцию - насколько нужно отдавать себя бизнесу. Каждый сам ищет собственный ответ на этот вопрос, рецептов тут нет.
- После того как Гусев ушел из Х5, вас обратно не зовут?
- Мне вспоминается история императора Октавиана, который в какой-то момент отошел от дел, поселился в провинции, возился в саду. Потом к нему приехали из Рима звать обратно править империей. Но он отказался. Те удивились - почему? Знаете, что он ответил? "Эх, видели бы вы, какая у меня выросла капуста..." Я, конечно, не император, но у меня в этом году такой виноград поспел! "Изабелла" - сладкий, вкусный...