Как привлечь и удержать специалистов разных поколений, должен ли работодатель подстраиваться под их ценности, как избежать конфликтов на почве поколенческих различий, как эффективно управлять мультигенерационной командой и какие существуют нестандартные методы удержания персонала? На эти и другие вопросы ответила Наталья Соловова, доктор педагогических наук, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами, начальник учебно-методического управления Самарского университета имени академика С. П. Королёва.

— Должен ли работодатель подстраиваться под ценности разных поколений?

— Работодателю не обязательно полностью подстраиваться под ценности разных поколений, но учитывать их различия важно для создания комфортной и продуктивной рабочей среды. Поколение Z на данный момент минимально представлено на рынке труда, но, на фоне растущей значимости его на рынке труда и обостряющейся нехватки квалифицированной рабочей силы, оптимальное управление поколением Z играет центральную роль.

— Какие особенности можно выделить у различных поколений, представленных сегодня на рынке труда?

— Поколение Х, по мнению ученых, это люди, которые родились в период с 1963 г. по 1983 г. Представители этой поколенческой когорты рассчитывают только на себя и свои силы, готовы адаптироваться под внешнюю среду, обладают гибким мышлением, нацеленностью на интенсивный индивидуальный труд и личные достижения.

Поколение Y ("миллениалы") — люди, родившиеся в период с 1983 г. по 2000 г. или, по мнению некоторых ученых, по 2003 г. Колоссальное влияние на становление личности данной когорты оказало распространение Интернета, мобильной связи и социальных сетей. Для представителей "миллениалов" крайне необходимо всегда "быть на связи". Для них важны постоянное общение, саморазвитие, сотрудничество при выполнении работы.

Поколение Z "зумеров" состоит из людей, родившихся после 2000 г., по некоторым данным после 2003 г. Данное поколение изучено меньше всего, но стоит отметить, что они более восприимчивы к визуальному восприятию информации, меньше нуждаются в общении, чем "игреки", у них ярко выражена ориентация на свой внутренний мир, чувства, ощущения и мысли.

— Какие стратегии найма работают лучше всего для привлечения разных поколений?

— С учётом трендов, сложившихся в настоящее время на рынке труда, лучше работают стратегии, ориентированные на развитие HR-бренда и создание уникальных условий труда, благоприятствующих, во-первых, достижению баланса между личной и трудовой жизнью, а во-вторых, реализации своего потенциала, профессионального и карьерного развития.

— Какую роль играет гибкость (удалёнка, гибридный формат) в выборе работы для разных возрастов?

— Гибкие условия труда для современного работника являются одним из ключевых факторов выбора места трудоустройства. Независимо от возраста потенциальные кандидаты в первую очередь обращают внимание на отсутствие привязанности к офису, что позволяет эффективнее распределять своё время, решать бытовые вопросы и минимизировать стресс от постоянных поездок на работу и обратно.

— Какие ключевые различия в мотивации сотрудников поколений X, Y и Z вы отмечаете?

— Чтобы эффективно работать с каждой из поколенческих групп работников, важно понимать их внутренние драйверы.

X — ждут стабильности и чёткости; социальный пакет, стабильная зарплата и возможность учиться новому — вот что по-настоящему мотивирует представителей этого поколения. Простая похвала, возможность принимать решения и брать на себя ответственность — вот что их мотивирует.

Y — ждут смысла и развития; хотят развиваться, учиться, получать обратную связь и видеть, что их труд действительно важен для компании и общества. Они обожают учиться, расти и участвовать в интересных проектах. А ещё им нравятся эмоциональные бонусы: спорт, концерты и корпоративные мероприятия. Публичное признание успехов или благодарность коллег — для них очень важно.

Z — ждут гибкости и цифрового комфорта, индивидуального отношения их мотивирует возможность быстро расти, учиться у наставников и видеть, что их вклад действительно ценится. Формальности и жёсткие рамки — не для них. Им нужна постоянная обратная связь — чтобы знать, что они делают правильно, а что можно улучшить. Они ждут от работодателя поддержки в развитии: курсы, наставничество, чёткие планы роста. Гибкий график и возможность работать удалённо для них — не роскошь, а необходимость. И, конечно, они любят, когда их достижения отмечают быстро и ярко — будь то виртуальные "лайки" или внутренние награды.

Итог простой: чтобы вдохновлять сотрудников разных поколений, нужно понимать, что для каждого из них важно. Поколение X ждёт признания и стабильности, Y — свободы и смысла, а Z — индивидуального подхода и быстрого отклика. Умение сочетать эти подходы — залог успешной и мотивированной команды!

— Возможна ли эффективная коллаборация между разными поколениями в одной команде? Какие есть кейсы?

— Конечно, эффективная коллаборация между представителями разных поколений возможна, коллектив, состоящий из разных поколений, способен решать сложные задачи быстрее и качественнее благодаря широте взглядов, синергии уникальных компетенций и жизненного опыта всех участников. Однако продуктивность такой мультигенерационной команды во многом определяется поддержанием корпоративной культуры взаимного уважения, гибкостью в выборе стиля управления, созданием общего коммуникативного пространства и правильностью распределения командных ролей с учетом мотивационных и ценностных особенностей личности.

Например, сотрудники разных поколений ожидают увидеть разный результат своей работы. Молодые специалисты придерживаются идеи "минимального жизнеспособного продукта", согласно которой можно выпустить на рынок сырую версию, посмотреть реакцию потребителей и потом доработать. Представители старшего поколения привыкли все доделывать до конца и выпускать в свет финальную версию. Тогда на помощь приходит проектная модель управления с гибридными ролями: некоторые задачи требуют внимания к деталям и точности, другие — быстрой реакции и экспериментов.

— Какие тренды в управлении мультигенерационными командами будут актуальны через 5–10 лет?

— Вероятно, через пять — десять лет тенденция увеличения демографического разнообразия в рабочей среде усилится, что приведет к росту числа мультигенерационных команд, работающих в гибридном или удаленном формате. Сегодня набирает популярность практика обратного наставничества, при которой молодые сотрудники обучают старших коллег новым технологиям и подходам, что способствует развитию цифровых навыков и укреплению межпоколенческого взаимодействия. Кроме того, уже сейчас некоторые исследователи говорят о сопоставимости результатов командной работы с результатами одиночек, использующих искусственный интеллект в своей деятельности. Это позволяет предположить, что в скором времени генеративный ИИ станет настоящим "кибернетическим партнёром" для мультигенерационных команд.

— Нужно ли разделять KPI и систему поощрений для разных возрастов?

— Разделять KPI не нужно, так как целесообразно все же ориентироваться не на возрастные различия, а на конкретные компетенции и вклад в компанию. Более эффективным подходом будет являться создание универсальной и прозрачной системы поощрения, адаптированной к индивидуальным особенностям сотрудников вне зависимости от их возраста.

— Как создать среду, где комфортно и 20-летним, и 50-летним сотрудникам?

— Основными шагами к созданию комфортной среды могут быть: гибкость рабочего графика, современные технологии и доступ к обучению, культура уважения и признания, возможности для личного роста и карьеры, забота о здоровье и благополучии персонала, комфортные рабочие места.

— Как изменились ожидания сотрудников от работодателя за последние 10–20 лет?

— Рынок труда России проходит процесс сильной трансформации: от установки "не увольнять специалистов даже в сложные времена", через сегодняшний "дефицит кадров", к модели "погоня за рентабельностью и маржинальностью". Согласно ВЦИОМ 2025 года, "от работодателей ждут социальных программ поддержки семьи, но по "запросу самого сотрудника" (человекоцентричность). Цифровая трансформация приводит к запросу на гибкие и гибридные формы занятости.

Работники, особенно молодежь, от работодателя ждут не только зарплаты, но и дружелюбной корпоративной культуры, фокуса на поддержке и благополучии, значимости нематериальных активов компании.

— Как совместить разные стили управления, чтобы не потерять ни молодых, ни опытных специалистов?

— Согласно ВЦИОМ (2010 г.), по стилю управления россияне предпочитали, чтобы начальник принимал решения на основе совета с коллективом и предоставлял подчиненному возможность проявлять инициативу (57%).

Сегодня в управленческих практиках происходит синтез разных стилей руководства. Он выражается в "уважении, гибкости и индивидуальном подходе к сотруднику". Ключевые элементы сегодня:

— гибридное управление, адаптация стиля под задачи и сотрудников;

— программы наставничества и взаимное обучение;

— гибкая коммуникация и современные цифровые инструменты;

— прозрачность карьерного роста и мотивации.

Такой подход позволяет удерживать и развивать как молодых, так и опытных специалистов, создавая сильную, устойчивую и мотивированную команду.

— Как избежать конфликтов на почве поколенческих различий?

— В реальной жизни совсем избежать конфликтов не получится, ими необходимо грамотно управлять: проводить профилактику и обучение персонала в сфере конфликт- и стресс-менеджмента, применять разные стили управления, создать инклюзивную среду, где уважают разные потребности и взгляды сотрудников, система мотивации должна строиться на четких и прозрачных правилах.

— Какой самый неожиданный способ удержания сотрудников вы встречали в практике?

— Один из самых неожиданных способов удержания сотрудников, который мы встречали — это предоставление им "отпуска для личных проектов" или "творческих выходных". Например, компания может разрешить сотрудникам брать несколько дней или даже недель в году для работы над собственными проектами, связанными с их увлечениями или развитием. Такой подход не только способствует развитию креативности и мотивации, но и показывает, что компания ценит личное развитие своих сотрудников. В результате сотрудники чувствуют себя более удовлетворёнными, лояльными и склонными оставаться в компании на долгий срок, поскольку ощущают поддержку и уважение к своим интересам.

Еще одним действительно неожиданным и достаточно нестандартным способом удержания сотрудников является трудоустройство родственника сотрудника, особенно в ситуации, когда тот хотел уйти. Это может служить инструментом укрепления связей внутри компании и повышения лояльности. Такой подход создает ощущение семейной атмосферы и показывает, что компания ценит не только самого работника, но и его близких. В результате сотрудник может почувствовать большую привязанность к организации, поскольку его семья становится частью корпоративной среды. Однако важно учитывать этический аспект и избегать возможных конфликтов интересов или злоупотреблений этим методом.

— Можно ли научиться эффективному управлению персоналом и какое образование для этого нужно получить?

— Квалификацию специалиста по управлению персоналом можно получить в ходе обучения на направлении подготовки 38.03 (04).03 Управление персоналом. Все современные секреты эффективного управления человеческими ресурсами на предприятии можно изучить на образовательных программах института экономики и управления Самарского национального исследовательского университета имени академика С. П. Королева. Студенты направления бакалавриата по программе "Цифровой HR-менеджмент" изучают инструменты управления персоналом в цифровой среде, а магистры образовательной программы "Кадровая безопасность организации" осваивают компетенции эффективного управления межпоколенческими командами.