- Как вы пришли в агробизнес? Каким опытом, связями вы обладали к этому моменту своей биографии?

- Особых знакомых и образования в этой сфере у меня не было, но был достаточный опыт работы в бизнесе. До 1998 г. я занимался строительством. Этот бизнес функционировал шесть лет и постепенно "загнулся". Мне стало просто неинтересно.

На тот момент у меня были очень хорошие знакомые, институтские друзья, которые давно были трейдерами на рынке сельхозкультур. В 1998 г. я вместе с ними занялся экспортом подсолнечника из России. Мы экспортировали его с самарского и тольяттинского элеваторов. Таким образом, была положена основа компании "Аликор Трейд".

В 1999 г., кроме экспорта, я начал заниматься еще и продажей пшеницы, ячменя, масличных культур. Заработанные в этот период деньги легли в основу всех дальнейших проектов.

"Пьяных в одну сторону, трезвых - в другую"

- Когда и каким образом в составе холдинга появились первые крупные активы?

- Постепенно мы начали присутствовать на рынке экспорта и продажи всех культур, познакомились практически со всеми сельхозпроизводителями Самарской области и приграничных районов. Кроме того, у нас появились устойчивые контакты за границей. Появились свои контрагенты в России из крупных федеральных компаний. Мы всех знали, и нас все знали.

До 2002 г. мы занимались чистым трейдингом и никаких активов не приобретали. Но вскоре начала проявляться интересная тенденция. Мы авансировали хозяйства, чтобы закреплять за собой определенные объемы поставки сырья на некоторое время вперед. И, как это очень часто бывает при авансировании, хозяйство потом имеет проблемы с расчетом. Потому что люди не умеют управлять или делают это по старинке… Становилось понятно, что свои деньги я оттуда не получу. Приходилось заниматься их операционной деятельностью, иногда входить число собственников. Так в 2002 г. мы пришли в растениеводство.

Но когда в хозяйстве сбежал директор, а половина тракторов стоит раздолбанными, назвать это выгодным приобретением нельзя. Например, идет посевная, на дворе 1 мая. А директор пьет, потому что знает, что хозяйство в этом году не выживет. Вам приходится туда ехать, собирать механизаторов, говорить: "Ребята, давайте работать!" Это называется не "приобретать хозяйства" - это называется "побежать и спасти".

Я лично ездил по таким хозяйствам, приводил людей в чувство - пьяных в одну сторону, трезвых в другую... Там я познакомился со всеми главами районов, вместе ездили по хозяйствам.

Первые крупные активы также появились благодаря должникам в 2005 году. Это были крупные куски земли в Красноармейском районе. Колхозы, которые раньше ими владели, обанкротились, а они были нашими должниками и, кстати, должниками Россельхозбанка. Отсюда наши хорошие отношения с этим банком.

"Банковский кредит - незаменимая составляющая любого бизнеса"

- Расскажите подробнее о них: на чем они строились?

- Я брал в работу те хозяйства, которые были должны банку деньги, и возвращал их к жизни. Такая схема была впервые применена в Красноармейском районе и в дальнейшем неоднократно повторялась в других хозяйствах.

Рассказы про "особую щедрость" банка к "Аликору" и про какие-то взятки для создания почвы под выделение средств всего лишь мифы. Не было ни щедрости, ни взяток. Люди просто видели, что мы работаем, и давали деньги. Другой вопрос - почему много давали?.. Потому что хорошо работали, даже по чужим долгам мы рассчитывались и не подводили банкиров. Ведь им нужно было делать свои отчеты, показывать, что у них нет проблемных кредитов.

В результате у нас сложились хорошие отношения не только в Самаре с Павлом Черноскутовым, но и с руководством банка в Москве. Потому что в дальнейшем при развитии холдинга кредиты, которые выделялись банком, были уже крупными, и о таких суммах в филиале просто нельзя было договориться.

- Развитие "Аликора" и появление первых активов напрямую было связано с РСХБ?

- Банковский кредит - это незаменимая составляющая любого бизнеса. Если у вас есть завод, без банковского кредита он работать не будет. Потому что ему нужны оборотные средства. Нужно закупать сырье, платить зарплату. Без кредита ни одно производство работать не будет. Поэтому, покупая такие крупные предприятия, как Самарский комбикормовый завод, без банка мы бы не справились.

Все активы "Аликора" покупались по-разному. Например, "ЖИТО" покупалось у первого директора, который сумел его акционировать. Это старая понятная история с ваучерами.

Похвистневский и Подбельский элеваторы покупались у районной администрации. Самарский комбикормовый завод (СКЗ) покупался по кускам - акции были размыты по разным владельцам.

Но самые крупные активы "Аликор" построил сам. Например, в развитие СКЗ было вложено очень много денег. На момент покупки там ничего не осталось от старого завода. Когда мы туда пришли, там можно было кино про атомную войну снимать. Полная разруха. Сейчас это новый завод. Все оборудование на нем сделано в Германии.

Точно также свинокомплекс "Доминант", который мы построили в чистом поле. Там ничего не было. Также Безенчукский МЭЗ. Постепенно холдинг расширялся и наращивал активы - и земельные, и производственные.

"Я купил СОАПС после взаимозачета с ОблМТС"

- Какова роль "Самараоблагропромснаба" в создании и капитализации группы компаний "Аликор"?

- "Самараагрооблпромснаб" (СОАПС) - это небольшой эпизод в истории "Аликора", который не сыграл особой роли в развитии холдинга. Но мифов про эту покупку ходит много - начиная от преднамеренного банкротства до скупки "Аликором" должников СОАПСа.

Никто не может назвать ни одного перешедшего к нам в собственность хозяйства. Это абсолютный миф. Он был создан в процессе грязной компании в СМИ. Тогда как раз и придумали альтернативную версию создания "Аликора". Якобы холдинг накачали бюджетными средствами через СОАПС. Это же полный бред.

Я купил СОАПС в конце 2008 г., когда СОАПС бюджетных денег уже не получал, после взаимозачета с ОблМТС. До покупки компания со мной не была аффилирована. Во всяком случае, никто не может нарисовать схему этой аффилированности.

Основой всех этих мифов послужило то, что "Аликор" иногда помогал СОАПСу по возможности "вынимать" долги из хозяйств. Но эти операции были максимально короткими. Пшеницу взяли, продали, деньги вернули - и больше ничего.

- Взаимозачет СОАПС с ОблМТС должен был спасти последнюю от банкротства, почему не получилось? В чем причина проблем этой организации?

- Главная проблема ОблМТС в том, что она изначально была создана такой огромной. Это привлекло тех, кто любит запускать руки в бюджетные деньги. Когда у людей нечистоплотные желания, то это просто идеально: "Вот тебе большое и вкусное - бери и ешь". МТС - здоровенная, и ее грабят уже четыре года. Даже в банкротстве.

"Откуда же у ребят столько денег? Надо пойти и разобраться"

- Какова основная причина банкротства холдинга "Аликор"? Когда наметились первые сложности?

- Первые сложности начались в 2008 году. Хотя, я считаю, что они наметились уже в 2007 году. Потому что интерес к нашим объектам, активам был проявлен со стороны людей, близких к самарскому "Белому дому" того периода.

- Конфликт, про который вы говорите, возник сразу после смены губернатора?

- Нет, в 2007 г. у нас были еще хорошие отношения с правительством области, практически "целовались в десны". Я не был знаком с этими людьми раньше. Почвой для конфликта стало то, что они совершенно очевидно ожидали каких-то предложений. А я считал, что у нас и так все хорошо. Ведь мы не воруем и у нас ноль бюджетных денег. Единственный бюджетный кредит на всю группу был на 50 млн руб. на реконструкцию "ЖИТО". Да, у нас было много долгов. Но мы их устойчиво обслуживали. Бизнес позволял это делать.

- Почему именно "Аликор"?

- Мы были крупнейшими в сфере АПК, лучшими абсолютно в любой отрасли сельского хозяйства и были очень независимы.

В первую очередь, мы не зависели от бюджета. Соответственно - от губернатора, министерств, всяких областных программ, которые нужно было реализовывать. Мы к ним не имели отношения и не тратили на это время и силы. То есть нами нельзя было просто так взять и порулить.

Также у меня был большой бизнес-опыт. Я хорошо знаю эту отрасль, посчитать, как и что будет работать, я могу достаточно уверенно на несколько лет вперед. Все проекты, которые мы делали, были лучшие в области или единственные в своем роде.

Тот же Безенчукский МЭЗ - одно из лучших предприятий в России. Для того чтобы определить площадку для идеального расположения в России подобного предприятия, "Русагро" потратило на маркетинг 5 млн евро, пока не узнало в итоге, что на этом месте уже есть завод.

Точно так же было со свинокомплексом. Такого комплекса, как "Доминант", нет ни в этой, ни в соседних областях. Этот комплекс гораздо современнее, чем "СВ-Поволжское". У него другая генетика. Таких свиней, как в "Доминанте", в "СВ" не поставишь - они просто передохнут. На нем за 30 лет работы столько болезней накопилось и в почве, и в помещениях, что их уже не очистишь.

Именно "Аликор" ввел изменения в областной севооборот. Мы первые ввели такую культуру, как масличный лен, которой сейчас все пользуются. Причем мы не просто ее ввели, а "Аликор" был крупнейшим производителем этой культуры в РФ. Были также крупнейшими экспортерами в РФ.

Наверное, поэтому к нам был прикован особый интерес. Как сказал один из руководителей областных налоговиков: "Откуда же у ребят столько денег-то? Надо пойти и разобраться". "Прессануть" и "разобраться". В итоге "прессанули" - и ничего не работает.

- Как именно происходил "прессинг", и только ли он стал причиной банкротства?

- Налоговая накатала нам претензии, высосанные из пальца. Часть из них мы отбили в судах всех инстанций. Часть отбить не удалось. Это была проблема, но решаемая. По стечению обстоятельств в 2008 г. мы столкнулись с непониманием со стороны нашего основного партнера - Россельхозбанка. А чтобы понять, какого масштаба была эта проблема, нужно понимать, как работает сельхозбизнес.

В его основе лежит сезонность. Чтобы завод работал - комбикормовый или маслоэкстракционный, - вы должны в короткий период времени заготовить сырье на весь год. Соответственно, вы также получаете выручку один раз на весь год. А весь остальной год вы должны содержать предприятие и потом еще сделать посев. Короче говоря, сезонность проявляется в том, что заводы, если говорить про "ЖИТО", МЭЗ, СКЗ, в августе-сентябре-октябре должны получить деньги на работу на весь год.

Так вот, банк нам в этот момент сказал, что "мы уже проинвестировали ваш проект, а оборотные средства получайте в другом банке". На наш вопрос "почему?" нам заявили, что "вы уже такие большие, что нам нужно согласование наблюдательного совета банка. Это долго и очень мучительно. А нам это неудобно делать, как менеджерам банка неохота со всем этим вылезать".

А нам было нужно 6 млрд руб. оборотных средств. Я понимал, что 600 млн руб. мне даст любой банк под мои залоги, под бизнес. Но этих денег будет недостаточно, я умру с голоду. Мне нужно 6 млрд рублей. Таких денег мне с порога никто не даст. Если бы в РСХБ об этом заявили за год, я бы выстроил отношения с другим банком, чтобы найти эти 6 млрд. А в ситуации, когда деньги нужны срочно, единственным вариантом было просто все остановить. Я так и заявил банку, что "4,5 тыс. людей, наших сотрудников, после этого просто повиснут в воздухе, вы наносите очень серьезный удар по нашему с вами бизнесу".

- Почему "нашему"?

- Потому что банк - это точно такой же партнер. Он вложил деньги. И он должен понимать последствия своего непартнерского поведения. Например, если он потребует срочно вернуть кредит, будет банкротство. Банк потеряет свои деньги. Банк не должен делать резких движений, как не должен делать резких движений обычный партнер в любой жизни - в акционерной или в семейной, поскольку это означает серьезные последствия для самого партнера.

А банк нам объявил, что оборотных средств не будет. Напоминаю, что эта ситуация разворачивается в 2008 году. Вторая половина года. Финансовый кризис. Поэтому я считаю, что банк пытался сделать хорошую мину при плохой игре. Никто бы не согласовал ему в таком объеме оборотные средства, но об этом мне не говорили.

Но не давать так не давать. Я поехал в Москву и сказал, что останавливаю обслуживание всех кредитов компаний "Аликора". Я понимал, что сейчас или через три месяца все свалится в банкротство.

Остановка только одного завода - большие издержки. Предприятие не работает, а вы оплачиваете электроэнергию, коммунальные платежи, зарплату, налоги. Огромные затраты. Решили так: лучше направлять деньги на расчет с людьми и поддержку предприятия, чем обслуживать кредиты.

"Зачем дарить-то?.. Можете и не дарить"

- Все это разворачивалось на фоне конфликта внутри региона?

- Да. Через три месяца после приостановки обслуживания кредиторов банкиры пригласили меня в Москву, где заявили, что признали свою ошибку. Из серии "все мы были в чем-то неправы". И предложили вместе подумать, что делать дальше. А за эти два-три месяца произошло очень много всего.

Налоговая предъявила нам два иска по 200 млн с лишним рублей. Как я и говорил, мы бы от этого отбились. Но когда начались проблемы с банком, прибежала куча народу. Все захотели "комиссарского тела". Мы за три месяца увидели всех, в том числе и предателей внутри компании, которые украли документы и перетащили их куда-то, где их стали рассматривать под лупой. Тут же появилась какая-то бессмысленная история с исчезновением документов компании из РСХБ. Впоследствии, после увольнения команды Черноскутова, сами работники банка признавались в том, что бумаги по "Аликор Трейду" давно потеряны.

Начались движения со стороны правительства области. В какой-то момент я предложил правительству просто подарить контрольный пакет компании. Но именно правительству. В обмен на то, что область поможет мне решить проблемы с РСХБ. Я понимал, что если бизнес будет остановлен, то это уже не бизнес. Это уже в реанимацию.

Также я понимал, что на самом деле одним из ключевых факторов, благодаря которому вообще появилась такая структура, как "Аликор", стала уникальная команда, воспитанная еще в советской школе. Людям нравилось создавать что-то новое, неординарное, уникальное. Работали увлеченно, с интересом к делу. И деньги были далеко не на первом месте.

- Почему вы все-таки предложили области передать долю в "Аликоре"?

- Я предложил, потому что понимал, что "Аликор" - это уникальная структура. Ее нельзя уничтожать. Еще для себя понимал, что никто, кроме моей команды и меня, этим руководить не сможет. Потому что я знаю, как это построено. Я предложил подарить пакет на условии, что сам остаюсь акционером. Но мне было сказано: "Зачем дарить-то? Мы у вас и так все... Можете и не дарить".

- Какие варианты развития событий у вас появились после провала переговоров?

- Тогда была возможность решить все по-другому. Можно было просто продать свинокомплекс с МЭЗом. И уехать в Москву. И пусть оно все тут катится. Потому что эти два актива вместе стоили ну никак не меньше $100 млн. "Забудь и до свидания". Покупателя на них найти - не было проблем. За ними бегали с момента начала строительства. Но я считал, что все это должно работать, потому что это наше детище.

И опять же сельхозбизнес очень специфичен тем, что в нем очень много взаимозависимостей. Мы хотели построить именно холдинг законченного типа. С ответственностью за конечный результат - продукт, продаваемый в магазинах. Например, производим мы растениеводческую продукцию. Часть продукции мы отвозим на комбикормовый завод, часть в "ЖИТО" - мукомольный завод. При производстве муки мы получаем муку и отруби. Их везем на комбикормовый завод. Подсолнечник везем на МЭЗ. С МЭЗа берем масло второго сорта, которое добавляется в комбикорма. Шрот с МЭЗа - туда же.

Соответственно, я отвечаю за качество корма и за качество мяса. Если же отсюда повыкидывать куски, то это будет совсем другой проект. Нельзя этого делать. Мы боролись за целостность холдинга.

"Это была крупнейшая сделка в отрасли"

- Вы считаете, Россельхозбанк занял такую позицию только из-за кризиса или по какой-то другой причине? И почему банкиры признали свою ошибку?

- Я думаю, что проблема была только в кризисе. Представители области в банке появились только в конце 2009 года. К этому времени банк уже признал свою ошибку. Признал, что если предприятия сейчас упадут, то банк потеряет деньги.

Мы начали в Москве вести переговоры, чтобы переформатировать наши отношения, и тут, безусловно, большое влияние на ситуацию оказал тогдашний министр сельского хозяйства РФ Алексей Гордеев.

Надо отметить, что у меня до этого не было никакой административной поддержки. Например, с Константином Титовым я познакомился после того, как он перестал быть губернатором. С Гордеевым до этого я тоже не был знаком. Ну, только по выставкам. Но так, чтобы прийти к нему с решением какого-то вопроса - такого не было никогда. А он является председателем наблюдательного совета банка.

А тут я приехал прямо к нему в "Белый дом" в Москве. Даже не в Минсельхоз. Записался на прием. В лицо он меня помнил.

Я ему кратко описал ситуацию в двух словах. На это он только спросил: нужна ли мне личная защита или, может быть, деньги для компании? Я сказал, что нет. С министром надо решать один вопрос, а не 25. Иначе вы ничего не решите. Я попросил только одного - не допустить развала компании. Причем не важно, в чьей она будет собственности, главное - не дать ей погибнуть.

После этого последовал звонок первому заместителю председателя правления ОАО "Россельхозбанк" Станиславу Баранову. Он быстро собрал совещание. На него явились и наши недоброжелатели. Они начали тут же на совещании лить грязь. А поскольку там сидели профессионалы, им через три минуты все стало понятно.

Баранов очень жестко поставил этих людей на место. И совещание приняло решение провести сделку отступного. Это значит, что все прежние кредиты банка гасятся. Все имущество группы передается в совместно созданные с банком предприятия. Для этого были создано четыре юрлица по отраслям, куда перешло все имущество компании. При этом у банка было 75% в этих компаниях как у акционера. У меня остается 25%.

- Почему именно такое разделение?

- Потому что стоимость имущества, которое было передано банку, была больше, чем мы были должны. Мы должны 6 млрд руб., а передали на 8-9 млрд рублей. Таким образом, было зафиксировано превышение переданных активов над долгом. Кроме того, по условиям договоренности, весь менеджмент предприятий сохранялся за мной. Сделка произошла 31 марта 2009 года.

После ее совершения была достигнута договоренность, что банк будет финансировать компанию, а в перспективе мы сможем выкупить у банка его долю. Суть сделки - в возврате долгов через выкуп 75% акций. То есть банк открывает финансирование, закрытое в 2008 г., все проекты продолжают развиваться в соответствии с планом, а впоследствии мы выкупаем 75%.

Напомню, что в этом же году "СВ-Поволжское" подарило свои акции области и к нему прибежала целая толпа желающих поживиться, которая проела там все что можно, получила зарплаты и уехала, а "СВ" так и крякнуло.

Сделка по "Аликору" - это была крупнейшая сделка в России на тот период вообще в этой отрасли. По структуре она остается абсолютно уникальной и до сих пор. Ничего подобного банк не делал. Если вы откроете Википедию, то на странице Россельхозбанка об этом есть упоминание. Председатель правления Россельхозбанка Юрий Трушин очень гордился этой сделкой. Он считал, что это образец взаимодействия проблемного должника с кредитором.

- После этого он предложил вам возглавить направление по работе с проблемными активами в Москве?

- Да, это было очень забавно, так как должности такой в банке до этого не было. Дело дошло до того, что под меня даже ввели штатную единицу и я даже написал заявление о приеме на работу.

- Почему не пошли туда?

- Не пошел, потому что банк повел себя не по-партнерски снова. В какой-то момент в РСХБ внутренне решили себя не напрягать, ведь достройка "Доминанта", МЭЗа - это долго, а тут еще и такой сильный конфликт с областью. Банку нужно было взаимодействовать с регионом, и в такой ситуации это было очень трудно. В газетах все было залито грязью. Короче говоря, в банке испугались и остановили финансирование. А после этого взяли и продали МЭЗ Мошковичу в "Русагро".

- То есть это они его продали, а не вы?

- Еще раз подчеркну, активы, в частности МЭЗ, заложены не были. Если бы я хотел продать завод, я бы сделал это за полгода до этого, без всякого банка. Но не сделал это, потому что вел себя с банком по-партнерски.

То, что банк продал МЭЗ, было нарушением партнерских отношений. Завод нельзя было продавать. Когда его продали, я понял, что у нас совсем все не туда идет.

В банке решили не рисковать и просто зафиксировали деньги. Именно после этого я отказался от работы в РСХБ.

К сожалению, получить деньги в другом месте было уже нельзя. Какой банк даст кредит компании, в которой на 75% акционером является РСХБ? Никакой. Идите к своему акционеру и получайте. Если вам не дают, то, значит, у вас какие-то проблемы, и нам вся эта история не нужна.

Но это было полбеды. Потом сменили господина Трушина. Пришли другие люди, которые эту историю не знали.

Проблематику надо было объяснять заново, а за это время СМИ подготовили такой информационный фон, что любому чиновнику, который работает в РСХБ, было "все понятно". Этой легендой, после того как ее преподнесли высшему руководству банка, РСХБ так и живет.

- А на уровне филиала свою версию событий нельзя было продвигать?

- Уже нельзя. Черноскутова убрали, потому что он понимал: нельзя на куски разрезать компанию - она не будет работать. Прислали человека, который был согласован с правительством области, господина Дмитриева. Он встретился со мной и сразу объявил, что у него одна простая задача - получить имущество "Аликора" любым путем. Других задач как будто не было. В таком случае никакое финансированияе нам не светило. И тут мы окончательно приехали. По договорам об отступном от каждого созданного на базе активов "Аликора" предприятия - ООО "Агроинвест", ООО "Агролюкс", ООО "Доминант" - 25% долей должно было отойти нам. Однако банк своих обязательств не выполнил.

Тогда я начал борьбу за свои имущественные права обычными юридическими способами. После этого вся дальнейшая история холдинга превратилась в серию судебных тяжб. Мы заняли оборонительную позицию по отношению ко всем. Не давали никаких материалов в СМИ, потому что было просто бессмысленно - зачем описывать, что мы молодцы? В это уже никто просто не поверит. Все привыкли к мысли, что холдинг "Аликор" был создан для того, чтобы его разворовывать.

"Отчасти этот год итоговый"

- Почему Дмитриев потом ушел?

- Он ничего здесь не высидел. Он москвич, два раза в неделю летал в Москву. У него там маленький ребенок. Ему все это в какой-то момент надоело, он понял, что никакого смысла здесь сидеть нет - задачу он свою не выполнит. Да и банк уже стал очень настороженно смотреть на деятельность своего филиала: филиал ничего не делает и пасется только вокруг наших активов. Все время придумывает, как их получить. Дмитриев всех уже стал раздражать и в банке, и в области. Да и сам он себе ставил срок в один год.

- Как складываются отношения с новым руководителем филиала Андреем Ивановым?

- С ним я познакомился буквально две недели назад. Иванов, насколько я понимаю, особо не интересуется нашими проектами и активами. Тут несколько причин. Главная - прошлый руководитель слишком сильно ими интересовался, всех это раздражало, что в итоге привело к увольнению. Так что Иванов, я думаю, лишний раз в этот лес не лезет.

- Чего удалось добиться за годы тяжб и когда это закончится?

- Отчасти этот год итоговый. В 2013 г. естественным образом завершатся судебные дела по "Аликору" и его структурам. Естественным образом завершатся процедуры банкротства. Я надеюсь, что тогда же завершится ситуация и история с моим поддельным поручительством на 180 млн рублей.

В этом году РСХБ придется принимать решения и по "Доминанту". На предприятии в конце года порезали всех свиней. Но не учли, что пока "Доминант" продавал свиней, он был сельхозпроизводителем и пользовался льготами по налогам. А теперь предприятие лишится этого статуса, и в первые же полгода им заинтересуется налоговая. Ведь сам комплекс стоит очень дорого и владеет огромным количеством имущества. Ситуация может завершиться банкротством, если банку срочно не удастся найти инвестора. Я не исключаю, что мне все еще удастся договориться с банком по поводу "Доминанта".

Завершится и история по долям пайщиков. Ведь частью земель, которыми владел "Аликор", владели акционерные общества, созданные на месте "упавших" колхозов. Пайщики становились акционерами этих обществ. Вначале мы договорились с банком, что мы им передаем в одно из наших юрлиц землю пайщиков, мне банк отдаст мои 25% в этой компании, и из них я отдам деньги пайщикам.

Но банк моментально забрал эту землю себе на баланс, и пайщики в итоге остались ни с чем. Мы сейчас через суд пытаемся вернуть эти земли обратно в акционерное общество, которое бы выкупило эту землю у акционеров. Таким образом, пайщики получат свои деньги. Этот процесс, я надеюсь, тоже завершится в этом году.

"До конца года "Русагро" никаких решений принимать не будет"

- Чем вы занимаетесь сейчас, какие проекты ведете?

- В связи с негативным внешним фоном особо не хочется рассказывать о том, чем я сейчас занимаюсь. Но я скажу, что растениеводство я не бросил, кроме того, меня как специалиста приглашают для консультаций и для построения бизнеса на партнерских отношениях в другие регионы. Мне очень интересна работа МЭЗа. Работаю я там не бесплатно.

- "Русагро" делает вам другие предложения? Например, в рамках своего инвестпроекта в Самарской области?

- Вадим Николаевич Мошкович предложения по работе делает систематически. Последний раз, когда был правительственный форум в "Холидей Инн", мы с ним плотно обсуждали перспективы сотрудничества. Разные темы есть, мы их считаем, обсуждаем.

Что касается самарского проекта "Русагро" - я считаю, что до следующего года в компании никто никаких решений по поводу вхождения в область принимать не будет. Инвестор должен принимать взвешенные решения - рынок после вступления в ВТО будет меняться.

На переговоры "Русагро" сподвигло то, что в России необходимо построить еще один миллионник по свинопоголовью. У них есть вариант по строительству его в Челябинской области, есть соглашение. Такая же схема в Самарской области. Но это обычный рынок.

Мошкович ищет интересные условия - такие, как в Белгороде. Там он строит только объекты. Все сети, дороги, все внешнее обеспечение  строит субъект, и это нормально. Мошкович торгуется с областью за такие же условия, как и в Белгороде. А это достаточно дорого для региона.

Как проявится влияние ВТО на аграрном рынке, никто точно не знает. Не зная точно, вы не сможете написать бизнес-план к этому огромному проекту. А это значит, что к нему нужно относиться осторожно. И лучше немного потянуть, чем иметь непросчитанные риски. Потому что пятками назад будет ходить очень тяжело: один большой проект - это не пять маленьких, и начав его и не просчитав риски, вы в перспективе будете строить убыточное производство. Зачем это "Русагро" или любому другому инвестору?

Кроме того, "Русагро" для реализации проекта нужно много земли в собственность. А она вся у собственников. И продавать ее по 5 тыс. руб. за 1 га они не будут, да и за 10 тыс. руб. подумают. А по 15 тыс. руб. в "Русагро" покупать ее не будут. То есть существует масса проблем, которые хорошо выглядят в теории и трудно решаемы на месте. Та же проблема будет и с другими инвесторами.

"А давай я тебе квартиру куплю, переедешь?"

- Какие перспективы в таком случае у регионального АПК? Какие есть точки роста?

- В растениеводстве очень много интересного. Я, например, против вспашки. Вы не пашете и не сушите землю. Без вспашки эти несчастные сегодняшние 14-15 центнеров с гектара урожайности исчезнут. У "Аликора" в хозяйствах была средняя урожайность без вспашки 35 центнеров. Сейчас хозяйства с еще более скромным финансированием, чем у "Аликора", собирают 35-40 центнеров с гектара по этой технологии. Так что 50 центнеров с гектара - задача, которую ставит губернатор, - решаема.

Другое дело, что вы выращиваете и как вы это делаете. У нас масса разных проблем, которые мешают эту урожайность повышать. В первую очередь, человеческих.

Как правило, в хозяйствах завышено количество людей, которое должно работать на 1 га. Как следствие - высокие социальные риски. Там боятся уволить плохого работника, потому что он человек хороший и так далее. Я зачастую привожу людей со стороны. Например, из какой-нибудь Чувашии.

Так, на МЭЗе многие специалисты даже не российские. Они все с Украины. Я лично ездил по заводам на Украине, искал. Вижу - во, начальник цеха, молодой, соображает. "А давай я тебе квартиру куплю, переедешь?"

И такая же ситуация с механизаторами. Вы купили дорогущий комплекс за $500 тысяч. Например, в "Евротехнике" у Орловой. Безумно дорогой. И посадите вы туда вашего механизатора. А он вам его сломает.

Все это просто решается. Должна быть просто политическая воля. Уволить две трети или половину сотрудников, а остальных заставить работать. За достойную зарплату. А не ждать, пока выделят субсидии и помогут.

Мне нравится идея Меркушкина о создании молочного холдинга. В Мордовии у него был большой опыт создания подобных предприятий. Я по собственному опыту могу сказать, что федеральные игроки сейчас теряют доли на рынке в пользу местных операторов. Например, Danone и прочие сильно потеряли, когда открылась "Пестравка". Люди стараются есть местные продукты. Создание местного оператора на молочном рынке - это стратегически правильное решение.

По свиноводческим комплексам я, наоборот, не вижу больших перспектив. Это очень нишевый проект. Достаточно построить в Самарской области свинокомплекс на 500 тыс. голов, и ниша будет закрыта. Также с птицеводством. А вот ниша, которая бездонна, - это экспорт зерна, масличных культур. Спрос за рубежом огромен, и, наращивая урожайность, всегда можно найти, куда сбыть зерно. Это наиболее перспективный рынок.

Но нужно развивать под него инфраструктуру. Ведь положение Самарской области на Волге просто уникально. Мы можем грузить продукцию на юг, на север. Это самые высоколиквидные рынки. Если вы в России отправляете зерно на мукомольный завод, то через полгода вы начинаете судиться с ним, еще через полгода получаете деньги. Ну, или там вообще начинается банкротство. Это сплошь и рядом. А в случае экспорта вы получаете деньги уже в момент прихода судна. Но это, конечно, не очень социально востребованная тема для области. Наверное, поэтому ее и не видят в упор.

Но все-таки до конца года я бы воздержался от крупных аграрных проектов - их надо реализовывать, когда станет понятна ситуация с рынками. Я сам пока ничего не строю. Но в перспективе я готов заняться новыми проектами.

- Это будет возрождением холдинга "Аликор" или чем-то новым?

- Создать такую структуру, как "Аликор", будет трудно. Важна команда, а еще раз заставить людей поверить, что мы сможем создать структуру, которую никто не придет отнимать, будет сложно. Но я все равно думаю сейчас, стоит ли заниматься каким-то серьезным проектом. И к концу года приму решение.