Три направления

- Какие бизнесы сейчас существуют под брендом "У Палыча"?

- Можно выделить три основных направления. Во-первых, производственное с двумя площадками - в Самаре и в Москве.

Во-вторых, реализация продукции через фирменную сеть - порядка 300 магазинов, которые принадлежат нам и франчайзи. Через них продается около 40% нашей продукции, оставшиеся 60% - через федеральные и местные сети.

В-третьих, общественное питание. Сейчас у нас четыре заведения в Самаре - две бургерные, кафе "Тыква", трактир в ТЦ "Журавель". И совсем недавно открыли первое кафе в Москве.

Немного особняком стоят проекты с премиальным шоколадом и минифабриками мороженого. У нас два шоколадных бутика, которые продают шоколад собственного производства, и девять собственных минифабрик мороженого в торговых центрах. С нашим мороженым также работают по франшизе, и мы еще продаем собственно сами минифабрики.

- Как распределяются доход по этим направлениям? Вы их разделяете финансово?

- Каждым направлением занимаются отдельные юридические лица со своим менеджментом и отчетностью. Безусловно, основные доходы компания получает от производства.

- Абсолютные финансовые показатели можете озвучить?

- А зачем?..

- Какая компания выполняет функции управляющей?

- У нас нет такой структуры. На каждом направлении есть директор, под ним может быть несколько компаний. При этом московские и самарские структуры не пересекаются.

Сейчас я всем своим сотрудникам говорю, что все мы Палычи.

Есть компания, владеющая активами - землей, зданиями, оборудованием. И есть фирмы, которые снимают у нее площади и оборудование и занимаются производством. В Самаре две производственные компании - "Компания М" (самарская площадка) и "Компания К" (кинельская площадка).

Есть юрлица, порядка пяти, которые ведут фирменные магазины, и есть сбытовые подразделения, которые работают с федеральными и местными сетями.

Шесть партнеров

- Сколько сейчас партнеров в "Палыче"?

- В самарском бизнесе - три, в московском - шесть, включая самарских.

У каждого из партнеров есть доля, соразмерная внесенному когда-то вкладу - денежному или иному. Когда договаривались с московскими партнерами, мы выделили в актив, который вносили в новое предприятие, нашу торговую марку и опыт.

Затем мы не перераспределяли доли. Собственно, и выйти никто не хочет, а предложения о входе мы не рассматриваем.

В Москве изначально строили производство с новыми партнерами, так как посчитали, что местные смогут лучше управлять и лучше знают рынок.

- Московское предприятие в равных долях принадлежит всем учредителям?

- Там изначально были неравноценные взносы и, соответственно, неравные доли сейчас. Не готов раскрывать подробности.

- Есть такое понятие - старший или младший партнер?

- Нет.

- Известно, что несколько лет назад Роберт Галлямов входил в компанию, купив долю Андрея Сульдина (один из трех основателей компании. - Прим. Волга Ньюс), но достаточно быстро вышел из бизнеса. Что произошло?

У нас есть правило никогда не брать кредиты. Развиваемся только на собственные средства.

- У Галлямова были личные проблемы, как я понимаю.

- А с Сульдиным поддерживаете отношения? Расставание произошло без конфликта?

- Я бы сказал, что с нашей стороны конфликта не было.

Отношения не поддерживаем, но у нас есть много общих знакомых. Раньше в разговорах прослеживалась его судьба. Затем он расстался с нашими друзьями, поэтому знаю о его делах мало.

- "Палыч" - это от его отчества или от вашего?

- В 1991-м году первое кафе открыл он. Заведение было в "Современнике" на первом этаже. А у меня была фирма на втором - мы занимались кинопрокатом. Тогда и познакомились. Получилось так, что Сульдин был вынужден закрыть то кафе, но предложил мне вместе запустить еще одно. Мы привлекли третьего инвестора. В 1994-м году открыли первое совместное кафе на ул. Буянова, 106.

Сейчас я всем своим сотрудникам говорю, что все мы Палычи. Особенно те, кто работает давно. И таких очень много. Это собирательный образ.

Ноль кредитов

- Где привлекаете инвестиции?

- У нас есть правило - никогда не брать кредиты. Развиваемся только на собственные средства. Поэтому растем, может, не так быстро как могли бы, но постоянно находимся в поступательном движении и неподвластны многим колебаниям.

- Откуда этот принцип?

- Как-то само собой сложилось. Никому не даем свои и чужие не берем. Все партнеры с этой философией согласны.

- Размещать акции на рынке не планируете?

- Пока точно нет. Надо еще доразвиться. Да и собственных средств нам хватает.

- Были предложения о вхождении в бизнес, о его продаже?

- Предложения о вхождении мы никогда не рассматривали. Договорились, что работаем с существующими партнерами.

Предложения о приобретении периодически возникают. Наверно, каждый бизнесмен хочет продать, если есть хорошая цена. Но мы не дошли еще до той границы, когда могли бы себе сказать: "Мы такие классные, но что-то неохота нам дальше этим заниматься. Давай попробуем продать".

- Сколько максимально предлагали?

- Были не совсем адекватные предложения. А потом - мы никогда не входили в какие-то торги. Пока не хочется.

20 миллионов покупателей

- Москва - самый сладкий рынок?

- Самый сладкий и самый сложный. Конкуренция очень большая.

- А Олег Тиньков, видимо по опыту пельменей "Дарья", в нескольких своих передачах говорил, что московский рынок легко завоевывать, и отмечал инертность игроков...

- Мы с Тиньковым заходили в Москву практически в одно и то же время. В 1998-м году мы отправили в столицу первую машину замороженных полуфабрикатов. И действительно, рынок тогда был абсолютно пустой, начинать было достаточно несложно. Тем более что мы не тратились на рекламу - денег у нас не было. На нас работало "сарафанное радио".

Это было, но это было 20 лет назад. Тогда был рынок производителя. Сейчас очень много конкурентов, а кроме того, свои условия диктуют торговые сети. Причем эти условия каждый год ужесточаются.

Москва - это 20 млн покупателей, пять из которых очень небедные. Но именно из-за этого все туда и хотят.
Так как у нас в столице есть свое производство и мы не занимаемся перепродажами, чувствуем себя достаточно комфортно.

Сейчас думаем о запуске производства мягких сыров.

- Сколько в Москве ваших фирменных магазинов?

- В Москве и области около 250 точек вместе с франшизными. Но развивать сеть с каждым годом становится сложнее - все меньше подходящих помещений. К тому же в Москве мы серьезно пострадали в "ночь ковшей", когда сносили строения около станций метро. Нам пришлось немного ужаться.

Основной сдерживающий фактор развития в Москве - дороговизна аренды помещений. У нас не такая большая рентабельность на выходе, чтобы мы могли себе позволить торговать в ЦУМе. Хотя очень хочется.

При этом именно в развитии собственной торговой сети - наш основной потенциал. Чем она больше, тем больше мы можем продать без дополнительных издержек. Здесь, в отличие от федеральных сетей, нам не надо тратиться на бонусы, соблюдение особых условий, деньги возвращаются быстрее, также есть прямой диалог с покупателем.

- Есть стратегические цели в плане развития собственной сети?

- Определенные планы есть, но они, будем так говорить, творческие.

- Какова доля франшизных магазинов? И почему закрыли франшизу для Москвы?

- Около половины фирменных точек - франшизные. В Москве мы вынуждены были ввести ограничения. Посчитали, что там не нужно больше франчайзи и сеть смогут успешно развивать уже существующие.

У нас там около десятка франчайзи, и они сами попросили нас, чтобы мы не создавали условия, когда новые начнут наступать им на пятки.

- Из Самары в Москву возите продукцию?

- В Москву поставляем в основном замороженные полуфабрикаты. В столице мы производим  кондитерские изделия, салаты, выпечку и готовые блюда. В Самару эта продукция не идет, она реализуется в Москве и ближайших к ней регионах.

Из Самары мы возим продукцию в основном в регионы Поволжья - Татарстан, Башкирия, Ульяновская область и т.д. Крайняя точка у нас - Екатеринбург.

Пробный сыр

- Размещаете заказы у сторонних производителей?

- Нет. Мы самодостаточны.

- А по франшизе?

- Было много предложений. Но в этой схеме на первый план выходит вопрос контроля объемов и качества. Кроме того, передав технологии, мы не получаем гарантий. Сегодня франчайзи будет делать по нашей технологии "У Палыча", а завтра - "У Петровича".

- Есть собственные ресурсы для наращивания производства?

- Мощности есть. Кроме того, мы всегда находимся в состоянии расширения производственных мощностей. Сейчас мы видим, что заморозка продается хуже и потребитель переориентируется на охлажденные продукты. Соответственно, мы тоже подстраиваемся.

Не так давно запустили колбасное производство. Сейчас думаем о запуске производства мягких сыров.

- Сыры - это санкционная тема?

- Дело даже не в санкциях. Просто ничего вкусного практически не стало. А хочется, чтоб было и вкусно, и не вредно для здоровья.

Пытались продавать замороженные полуфабрикаты в Германии и Австрии.

- И по цене доступно более или менее?

- По цене это уже совсем тяжело. Но можно есть не килограммами, а граммами. Например, у нас в шоколадных бутиках есть возможность набрать по одной конфете из всего ассортимента.

- Сыры планируете выпускать в Самаре?

- Да. Мы с площадки на ул. Мальцева перенесли в Кинель производство замороженных полуфабрикатов. Теперь в Кинеле находятся все наши производства, связанные с мясом. А на Мальцева мы высвободили площади, на которые, в частности, перевели производство мороженого с ул. Песчаной, где мы арендовали помещение. И у нас осталось место под  небольшое производство сыров.

Надеюсь, в начале 2017 года мы что-то уже начнем реализовывать, пока только в наших фирменных магазинах.

- Поставщиков молока уже нашли?

- Ищем, и это самый сложный момент.

- Нет планов запустить собственную ферму или молокозавод?

- Это сложно. Может, и правильно было бы этим заняться, но это очень большие оборотные средства.

Несколько лет назад мы смотрели заводы в Самарской области, которые были выставлены на продажу. Без слез на них смотреть было невозможно. Покупать что-то, чтобы все снести и построить заново…

Мы это проходили в Кинеле, но там очень удобная площадка - большая территория, обеспеченная энергией, водой, и недалеко от Самары. Однако нам пришлось там все сломать и выкинуть старое оборудование, строить административно-хозяйственный блок, новый комплекс для заморозки на 3 тыс. кв. метров.

Если у нас получится первый шаг с сырами, мы увидим, что они востребованны и не будет проблем с сырьем, то, может быть, построим на кинельской площадке молочный заводик. Но только максимально автоматизированный.

Не зряшный опыт

- За границу у вас сейчас что-то продается?

- Мы давно этим делом закончили заниматься. На самой заре торговой марки были договоренности с французами о продажах пряников в Париже. Потом пытались продавать замороженные полуфабрикаты в Германии и Австрии.

Также мы рассматривали варианты производства в Германии полуфабрикатов и тортов. Но у них очень дорогой труд, особенно ручной - он безумно дорогой. Мы посчитали затраты на персонал, налоги… Пельмени получались "золотыми".

Ну, и наш продукт там никому не нужен, кроме русскоязычных.

- Их там много…

- Много. Но, выйдя из "совка", они увидели огромное разнообразие продуктов. Хотя есть именно русские магазины в крупных городах, но это не про нас.

Я разговаривал с директорами организаций, которым они принадлежат, - самые ходовые товары там килька в томате, маринованные помидоры и, естественно, водка. Это бизнес на ностальгии.

А молодое поколение, выросшее там, уже ассимилировано.

Мы, в общем-то, понимали, что рынок бесперспективный. Это была имиджевая составляющая.

Сейчас можно "Докторскую" колбасу сделать - ум отъешь, но там не будет ни грамма мяса.

Ко всему прочему мы столкнулись с нашими бывшими соотечественниками, которые нас "кинули". Была история с бывшим военным летчиком, подполковником из Молдавии. Мы отгрузили на его склад в Австрию партию на очень приличную сумму. Он обанкротил фирму, и с того же склада другая его компания реализовала нашу продукцию. Ни один австрийский суд не встал на нашу сторону.

В общем, был такой вот опыт работы в Европе. Не могу назвать его зряшным. Мы для себя открыли этот рынок, мы же и закрыли.

Бургерный тренд

- Вы начинали с общепита, а сейчас он - лишь малая часть бизнеса. Почему так получилось?

- В один момент мы поняли, что в ресторане или кафе мы можем выйти на ограниченное количество людей. В производстве эти границы гораздо шире.

- А если расширить общепитовскую сеть?

- У нас есть мысль развивать бургерные. Они сейчас в тренде. Мы в конце сентября участвовали в выставке с франшизным проектом бургерных. Посмотрим, как будет развиваться эта тема.

Идея как раз родилась из того, что нужно было искать новые каналы сбыта. Основные ингредиенты мы можем сделать у себя на производстве, а в бургерной довести до покупателя.

Хотелось бы еще попробовать открыть кофейни. У нас большой ассортимент чая и скоро будет кофе от "Палыча", также много кондитерских изделий. Ну, и производство у нас очень гибкое, и мы можем сделать отдельный ассортимент, который не будет представлен в магазинах.

- Этот проект тоже рассчитан на франшизу?

- Нет. Пока мы делаем его сами.

Мы не можем найти в России нормальное сливочное масло для производства кондитерских изделий.

- Судя по вашему аккаунту в одной из соцсетей, вы любите пиво. Не было мысли заняться его производством?

- Были определенные задумки. Мы лет 8 или 10 назад даже вели переговоры. Есть замечательная пивная в Дюссельдорфе Im Fuchschen, где льют свое пиво - красное, которое мне очень нравится. В принципе мы договорились с владельцем той пивной, что он нам поставит производство.

Рассчитывали на небольшой пивной заводик с реализацией через свои точки. Была, в частности, идея сделать пивной ресторан. Но не сложилось - не получилось сначала с хорошим помещением, потом свободные средства пустили в другой проект. В итоге тема сошла на нет. Пока руки больше не доходят.

- В ближайшее время, кроме сыров и кофе, планируете выводить новые продукты?

- Из новых направлений пока больше ничего не планируем. Но у нас всегда есть место для маневра в существующих.

20% за полку

- Сложно работать в отрасли? Что мешает больше всего?

- Работать интересно, но проблем хватает. Могу выделить три основных негативных фактора - недобросовестность самих производителей, плохое регулирование торговли и дефицит хороших поставщиков.

Главный фактор, как ни странно, - именно недобросовестность самих производителей. Общая тенденция российских производителей - делать низкосортные продукты: это не требует большого ума и вложений. На этикетках пишется про мясо молодых бычков, а в продукте нет мяса в принципе.

Мы делаем замечательные колбасные изделия, я считаю, что они лучшие в стране. Но, кроме нас, ее в огромных количествах выпускают крупные мясокомбинаты. И они до такой степени приручили потребителя к "химии"… Сейчас можно "Докторскую" колбасу сделать - ум отъешь, но там не будет ни грамма мяса.

Когда мы строили колбасный завод, ориентировались на опыт небольшого немецкого предприятия, выпускавшего традиционную натуральную продукцию. Там нам помогли  подобрать оборудование и технологии - немецкие, итальянские и испанские. Мы посчитали, что качественные колбасы органично дополнят наш ассортимент.

Перед запуском завода выпустили две пробные партии "Докторской": первую - по ГОСТу 60-х годов, вторую - по ТУ, как сейчас делает большинство. По ТУ получилась розовая и очень ароматная колбаса, в которой из-за добавок не было вкуса самого мяса. По ГОСТу она получилась не такая ароматная и яркая, но самое главное - непривычного вкуса. Выяснилось, что мы просто отвыкли от естественного вкуса мяса в колбасе.

К сожалению, за постсоветское время потребитель привык есть "химию", забыл вкус натуральных продуктов. Себестоимость нашей продукции, конечно, выше, и поэтому мы не можем продавать ее в большом количестве. Но своего покупателя она нашла: прежде всего, это люди, заботящиеся о здоровье. Некачественную продукцию мы не можем делать принципиально.

Так вот, если бы производители добросовестно конкурировали, выпуская нормальный продукт, все бы только выиграли.

Нас вынуждают повышать цены, во-первых, санкции, во-вторых, ежегодный рост стоимости энергоносителей от 12 до 25%, в-третьих, высокая инфляция, из-за которой необходимо индексировать зарплаты, и т.д.

- Вероятно, маржа на хорошем продукте не та…

- На некачественном маржа небольшая. Но там можно производить и реализовывать огромные объемы из-за низкой себестоимости. Зарабатывать на натуральном продукте сложнее.

- Регулирование торговли - это про ритейл?

- Да. У нас абсолютное засилье сетей, которые диктуют свои условия.

- Сколько тратите на присутствие в сетях?

- Мы считали на примере договора с одной из них - получилось порядка 20% от общего объема.

Колебания спроса

- А что не так с поставщиками?

- Конкретный пример. Мы не можем найти в России нормальное сливочное масло для производства кондитерских изделий. Раньше покупали немецкое. Теперь берем новозеландское, потому что они не подпали под санкции, и белорусское.

При том, что в стране много молокозаводов, и у нас даже был контракт с одним из местных производителей. Но чтобы сделать качественный продукт, нужно приложить усилия, найти хороших специалистов. А легче ведь не напрягаться.

- Что еще приходится закупать за границей из того, что вполне могло бы производиться у нас?

- Везем ягоду. Нет в стране хорошей ягоды. Мы работаем на польской. Малина, клубника и вишня идут в вареники и кондитерку. После введения санкций те же ягоды приходят к нам с этикетками "производителей" из других стран.

У нас ягоды выращивают, но сделать из них качественный продукт сложно.

- Вопрос технологий?

- Технологий, селекции и востребованности. Таких производителей, которым нужно новозеландское масло, в России немного. Остальным достаточно того качества, которое дают местные производители. А зачастую достаточно просто "химии".

Если бы таких, как мы, было много, то я думаю, и производители того же масла подтянулись бы.

- Какие коррективы еще внесли санкционная война и скачок валют?

- На орехи, например, цена возросла в три раза. Сейчас килограмм стоит больше тысячи рублей. При этом, скорее всего, производитель тот же , только другая цепочка поставок.

Подняли цены и местные производители, воспользовавшись ситуацией дефицита. К сожалению, мы не можем повышать цены на свою продукцию пропорционально, потому что покупать никто не будет.

- В итого все равно поднимать пришлось?

- Безусловно. В прошлом году поднимали один раз на 10% и в этом году, наверное, поднимем еще. Но пока думаем.

- Повышаете "по кругу" на все продукты?

- Получается, что практически по всем, но неравномерно - где-то на 5%, где-то на 13%. Где-то вообще не повышаем. Мы подходим дифференцировано, потому что это всегда отток покупателей.

По сути, нас вынуждают повышать цены - во-первых, санкции, во-вторых, ежегодный рост стоимости энергоносителей от 12 до 25%, в-третьих, высокая инфляция, из-за которой необходимо индексировать зарплаты, и т. д.

Я просто говорю, что сделал бы так или так, а окончательное решение принимает директор.

- Кадастровая тема вас коснулась?

- Мы судимся по одному объекту, сейчас запускаем процесс по второму. Совершенно безумные вещи - объекты оценивают в два-три раза выше рыночной стоимости. Во Франции есть хороший закон на этот счет: если государство оценило недвижимость дороже, чем ее реальная рыночная стоимость, то собственник может продать ее государству по этой цене, и оно обязано купить.

- Почувствовали отток покупателей из-за падения доходов населения?

- Отток, безусловно, есть. Объем производства сократился. Но у нас всегда есть сезонные колебания - рост в праздники и падение летом, особенно если оно такое жаркое, как в этом году. Летом мы просели на 10-12%, но я надеюсь, что к зиме наверстаем и впишемся в поставленные себе планы.

Такова же ситуация в Москве. Кризис туда только дошел. Если раньше в столице это не ощущалось, то сейчас стало очевидно, что покупательская способность снизилась.

Это чувствуется и по поведению торговых сетей. Они пока не прогибаются, но уже пошли на диалог с производителями. Если раньше они говорили: "Только так и никак иначе", то сейчас: "А давайте вместе подумаем".

Каждый день в офис

- Судя по нюансам, которые вы раскрываете, вы занимаетесь в том числе и операционным управлением?

- Я каждый день хожу на работу. Мне это интересно. Компания развивается при моем участии.

Надо понимать, что у нас относительно небольшая компания и от участия каждого члена команды многое зависит.

- А какая у вас мотивация? Видимо, не только деньги, раз каждый день приходите на работу.

- Во-первых, я еще не списал себя на пенсию. Во-вторых, мне это реально интересно.

- Нет соблазна отдать управление наемным менеджерам и жить в свое удовольствие в теплых странах?

- В нашей компании есть такой опыт. Один из соучредителей московской компании достаточно давно живет за границей. Он нашел себя в спорте, путешествиях. Все зависит от характера.

Но мне тут интересно. За 20 лет производственной деятельности мы внедрили огромное количество продуктов. В 1996 году мы начинали с пельменей ручной лепки. Сейчас у нас более 500 видов различных продуктов - от заморозки и кондитерки до шоколада и мясной гастрономии. А чтобы вывести их на рынок, потребовалось сделать, возможно, и 5 тысяч позиций - есть естественный отбор. Поэтому работа у нас еще и творческая.

- То есть держит вас драйв от работы? Или деньги тоже?

- Финансовую мотивацию никто не отменял. Но сейчас я могу себе позволить условное творчество - внедрение новых методов, технологий. Здесь всегда приходится думать.

- Непосредственное участие в управлении из учредителей принимаете только вы?

- В Самаре - да. Другие партнеры занимаются немного иными делами, тоже связанными с нашим бизнесом. Так скажем, внешними связями.

- У вас есть личные проекты, кроме "палычевских"?

- Нет ни желания, ни возможности. Я практически все время провожу здесь и, опять же, есть где развернуться.

А потом, мне на пенсию скоро - через три месяца уже 60 лет.

- По-серьезному? Не будете в офисе появляться?

- Буду, конечно. Но, может быть, не каждый день. Вообще, у меня мечта быть этаким мудрым советником. Уже сейчас я просто говорю, что сделал бы так или так, а окончательное решение принимает директор.

- А потом с гендиректора вы же и спрашиваете...

- У нас на самом деле сложились очень деловые отношения с директорами. Мы один раз в год принимаем бюджет, прописываем инвестиции и предполагаемую прибыль. И все. Пришли к этому на своем опыте.
Было время, когда в Москве шесть учредителей давали советы одному директору, и они часто были противоположными. Если человеку нужно, он сам придет за советом.